Большое интервью о новом этапе развития компании, цифровизации и планах

Племенное хозяйство «Лазаревское» — одно из крупнейших агропредприятий Тульской области. Уже 45 лет предприятие развивает производство, объединяя растениеводство и животноводство. Сегодня компания ежегодно поставляет на рынок более 10 тыс. тонн свинины — около 77% всего объёма производства этого вида мяса в регионе.

О том, каким становится «Лазаревское» на новом этапе своей истории, какие изменения происходят на предприятии и какую роль в его развитии играет цифровизация, «Агроинвестору» рассказала генеральный директор ПХ «Лазаревское» Кристина Фёдоровна Романовская. В интервью — о текущих проектах, планах компании и направлениях, которые будут определять её развитие в ближайшие годы.

В этом году у ПХ «Лазаревское» юбилей — компании исполняется 45 лет. Как вы оцениваете пройденный путь?

Во-первых, сам факт существования компании в одних руках, с одним собственником в течение 45 лет уже само по себе чудо чудесное в нашей стране. Основатель нашего хозяйства — мой отец, Федор Романовский. Изначально им были заложены в работу такие принципы, как независимость, честность, ответственность, чувство собственного достоинства, то, что компания должна опираться только на себя в первую очередь. Все эти качества для нас основополагающие, и они, естественно, наложили очень сильный отпечаток на все, что происходило в компании.

За прошедшие годы было очень много различных искушений для того, чтобы пойти другим путем, но их удалось отклонить. Кроме того, с 1990-х компания пережила большое количество кризисов. Вспомним хотя бы африканскую чуму свиней (АЧС на свинокомплексе ПХ «Лазаревское» была выявлена в 2014 году. — Прим. ред.): не каждый производитель после такого события в принципе продолжает какую-то деятельность. Особенно трудно восстанавливаться средним сельхозпредприятиям, к которым мы себя тоже относим. У нас одна площадка, и потеря всего поголовья (55 тыс. свиней), конечно же, очень сильно подкосила нашу компанию. Однако мы не только выжили, но и продолжили развитие.

За счет чего удалось выжить?

В первую очередь это произошло благодаря характеру и целеустремленности моего отца. Во-вторых, благодаря преданности команды, которая в это время тоже мобилизовалась и продолжала поднимать предприятие, несмотря ни на что. Помимо этого, важную роль здесь сыграла стратегия устойчивого развития и диверсификации бизнеса. Потому что одновременно у нас продолжало существовать растениеводство, была переработка, собственные магазины, и это несмотря на то, что целый сегмент нашего производства рухнул, и мы не могли производить свинину в полном объеме в течение двух лет.

Можно сказать, что данный кризис компания использовала во благо себе. После того как было уничтожено поголовье, мы смогли провести полную реконструкцию свинокомплекса, «зачистили» его от всех болезней, продезинфицировали все настолько, что до сих пор наше предприятие является современным и у него очень большой запас прочности. Кроме того, компания и сейчас является амбассадором цифровизации. Мы всегда самыми первыми вводили последние новшества не только непосредственно на свинокомплексе (например, первый экструдер для кормов у нас появился еще в начале 1990-х), но и в системах управления и учета.

Поэтому, я считаю, в любом бизнесе важно то, кто стоит у руля, насколько высокие стандарты у собственника. А в сельском хозяйстве этот фактор играет еще большую роль для того, чтобы пережить все эти кризисы.

И все-таки, с чего все началось 45 лет назад и что собой компания представляет сейчас?

Началось все в 1981 году со свинокомплекса на 55 тыс. голов. Уже после 1992-го, когда компания стала частной после приватизации, мой отец стал расширять бизнес. Так, он решил производить колбасу, которой может кормить своих детей. Потому что на тот момент в России найти нормальную колбасу было сложно, она была либо в Москве и в дефиците, либо очень дорогая и не совсем вкусная. Поэтому он и решил выпускать продукцию вторичной переработки, что, кстати, помимо прочего, усиливало финансовую устойчивость бизнеса. Был построен небольшой колбасный цех. А еще для того, чтобы делать колбасу, нужна была говядина. В то время по соседству с племхозом разорилось предприятие, где выращивали КРС, и «Лазаревское» его купило. Сначала велось производство только бычков, но, чтобы их кормить на первом этапе жизни, необходимо было дойное стадо. В итоге эта деятельность разрослась до небольшой, но крепкой фермы: где-то около 3 тыс. бычков и 250 дойных коров.

Все это нужно было продавать, попасть в ритейл тогда (впрочем, как сейчас) было не очень просто, да и не очень выгодно для компании. Поэтому была создана собственная торговая сеть «Лазаревская лавка». По состоянию на конец 2025 года она насчитывала уже 35 магазинов в Тульской области.

Еще одно важное для нас направление — растениеводство. Постепенно предприятие расширяло площади, и сейчас у нас уже 26 тыс. га, на которых мы выращиваем пшеницу, ячмень, горох, рапс и подсолнечник. Частично — для собственных нужд, так как у нас есть комбикормовый цех, частично — на продажу.

Когда бизнес перешел под мое управление, мы возвели свой энергетический центр и теперь за счет него обеспечиваем себя электричеством на 80%.

А чем обусловлено решение построить энергоцентр?

Было два основных мотива: экономия (порядка 80 млн руб. в год) и безопасность. На самом деле это был еще проект моего отца, но он лежал на полке до тех пор, пока на свинокомплексе вдруг не отключили электричество. Представляете, что значит оставить такое большое предприятие без электроэнергии даже на непродолжительное время? Поэтому и решили больше не откладывать с данным вопросом. Для агробизнеса такого масштаба это уже не просто экономия. Когда ежегодно удается сохранять десятки миллионов рублей, это напрямую влияет на себестоимость продукции, устойчивость бизнеса и возможность инвестировать в развитие без избыточной кредитной нагрузки.

Что дальше?

Дальше — еще один из залежавшихся проектов, собственный завод по производству семян. Его мы начали строить 24 февраля 2022 года. Сейчас я понимаю, что это было полное безумие, и, наверное, теперь я бы так не сделала, но тогда у меня была какая-то особая отвага, да и неопытность, и я решила: «Давайте-ка быстренько, пока все не закрылось, построим». И удивительное дело — это сработало. Предприятие было возведено и укомплектовано самым современным импортным оборудованием. Все, что может быть и должно быть для обработки и сортировки семян, на этом заводе присутствует. Он уже работает, и у нас есть пул покупателей, которые ценят качество нашей продукции. Потому что все, что мы делаем, мы делаем высокого качества.

Напомните все-таки еще раз для наших читателей, почему вам пришлось взять управление бизнесом на себя?

К сожалению, управление ко мне перешло из-за печальных событий: у отца случился инсульт, и он уже не мог работать. Маме, которая на тот момент занимала должность финансового директора и вместе с отцом управляла компанией, тоже пришлось уйти с работы, чтобы заботиться о нем. Поэтому они и решили доверить мне свое главное детище. Потому как, если говорить откровенно, всю свою жизнь они посвятили даже не собственным детям, а этому предприятию. Таким образом, на мне лежала огромная ответственность: я понимала, что́ для родителей значит «Лазаревское», сколько они туда вложили сил, энергии, времени, здоровья, и я должна была оправдать это доверие.

Переход бизнеса произошел 15 сентября 2020 года. Родители привезли меня в компанию, собрали людей, мама произнесла речь (папа к тому времени уже не говорил) и попросила коллектив оказать мне поддержку. И я не могу сказать, что было какое-то сопротивление. Точно нет. Меня приняли как естественное продолжение. Старожилы предприятия, которые отлично знали моих родителей, отмечали, что мама всегда была очень строгая, а папа — очень энергичный, а я, как они потом стали говорить, и так, и так могу. Для меня это признание было большой гордостью, ведь это означает, что я, видимо, справляюсь.

Но все-таки, наверное, трудно было влиться в новое для себя направление?

Конечно, непросто. Я ведь до этого времени особо не работала. И конечно, это было полнейшее безумие — сразу возглавить компанию. Сейчас, оглядываясь назад, я думаю, что, зная все, через что мне придется пройти, наверное, может быть, и не согласилась бы. Потому что нагрузка была колоссальная. Я должна была за очень короткий промежуток времени освоить совершенно незнакомую деятельность. Да, у меня высшее экономическое образование, но это не значит ничего, ведь, чтобы руководить компанией, нужны не только знания, но и талант, и огромный опыт. А меня просто в один момент посадили в кресло и сказали: «Управляй».

Я пыталась опираться на разных экспертов, привлекала их себе в помощь. И конечно, были люди, которые меня обучали в моменте. Они, нужно признаться, сменяли друг друга. Потому что я очень быстро все схватывала. Тем не менее примерно год я почти ничего не понимала… Хорошо, что у нас уже был твердый костяк команды, и я зачастую просто опиралась на этих людей, доверяла им, и они принимали какие-то решения, но все равно без моего согласования ничего не происходило. Сейчас честно могу сказать, что, пожалуй, полноценно управлять компанией я начала только в 2025 году. За прошедшие несколько лет я действительно вникла во все процессы производства, до каждого винтика и до каждого человека дошла, все это пропустила через себя и теперь знаю, куда нужно вложить деньги, где можно подождать, в какую сторону развиваться и так далее.

Теперь вы чувствуете себя увереннее?

Намного. И знаете, что мне помогло? Почти сразу после вступления в новую должность у меня появился в штате пиарщик, и я начала взаимодействовать со СМИ. А для того, чтобы давать комментарии, нужно разбираться в теме. И я к каждому запросу готовилась, каждую тему изучала досконально, это, безусловно, помогало и быстрее адаптироваться.

Людям, работающим в компании, наверное, тоже пришлось адаптироваться к вам, к вашему стилю управления?

Было и такое. В 2020 году я приехала в Тульскую область из Москвы. Естественно, в столице одна реальность, а в тульской деревне она совсем другая. На компанию, в которой на тот момент трудилось около 700 человек (сейчас 850), было всего четыре компьютера, а отчеты писались печатными буквами от руки на бумаге! Не было никакой статистики, никакой аналитики. Как принимались решения, я вообще не понимала и, конечно, поначалу пребывала в абсолютном шоке! Например, приходят ко мне и говорят: «Нужно купить два комбайна, три трактора, потратить порядка 300 млн руб.». И как я должна это сделать? На что должна опереться? Нужны ли они на самом деле? А хватит ли денег потом?

Первое время я работала просто по накатанной, потому что у компании — нужно отдать ей должное — имелся очень высокий запас прочности. Но не было ни финансового отдела, ни юридического, ни IT, ни даже маркетинга с коммерцией. Было производство, и два человека в снабжении (отдел снабжения как таковой, впрочем, тоже отсутствовал). Все заказывали необходимые им составляющие сами.

Чтобы выбраться из этого всего, первым делом мы обновили бухгалтерский учет, оснастили всех компьютерами, был разработан план комплексной цифровизации племхоза. Его реализация началась у нас в 2021 году и поэтапно воплощается в жизнь до сих пор.

Так, наверное, у вас и появилось «Лазаревское Тех» (информационно-технологическая компания, специализирующаяся на разработке программного обеспечения и автоматизации производственных процессов предприятий АПК, созданная ПХ «Лазаревское» в 2022 году. — Прим. ред.)?

Да, это наша «вишенка на торте». Теперь мы не только развиваем цифровизацию внутри нашего предприятия, но и предлагаем различные программно-технологические продукты и комплексные системы автоматизации другим участникам рынка. А главным проектом, который реализует на данный момент «Лазаревское Тех», является система неинвазивного взвешивания свиней, работающая на базе искусственного интеллекта. Это наша большая гордость.

Мы рассматриваем эту разработку гораздо шире, чем отдельный IT-продукт. По сути, система неинвазивного взвешивания — это фундамент для создания цифрового свинокомплекса и будущего технологического прорыва в свиноводстве. Она позволяет получать объективные данные по каждому животному и постепенно переводить управление производством на принципиально новый уровень.

В чем суть данной разработки?

Если сказать просто, то она помогает управлять свинокомплексом: дает возможность вовремя отслеживать, выбраковывать больных животных или, наоборот лечить их, отслеживать их привесы, подходы к кормушке.

В прошлом году мы начали опытную промышленную эксплуатацию системы на поголовье в 200 свиней. Видим, насколько эта технология полезна и эффективна, себестоимость (в сопоставимых ценах) уже снизилась на 2%. Фиксируем все получаемые данные, смотрим, какие у программы еще есть недоработки, и постепенно ее совершенствуем.

Когда этап опытной промышленной эксплуатации будет завершен, будем искать партнеров, чтобы «упаковывать» систему и масштабировать ее уже на все стадо. Это одна из наших стратегически важных задач.

Что сейчас представляет собой ваше основное направление — свиноводство? Сколько составляет поголовье?

Численность свиней у нас не меняется с момента основания компании, на комплексе содержится около 55 тыс. голов, 2,8 тыс. свиноматок. У нас три породы свиней (дюрок, ландрас и йоркшир для получения трехпородных гибридов), собственные свиноматки и ремонтные свинки. Племенная работа тоже ведется. Внедрена и особенная технология откорма, разработанная еще моим отцом, экономически очень выгодная. Опирается она на то, в каком весе мы продаем свиней. А реализуем мы туши, когда они достигают в среднем 145-150 кг. Это позволяет получать свинину по качеству отличную от продукции других производителей (обычно туша не превышает 115 кг в живом весе).

Это сказывается на цене?

Конечно. В отдельных субъектах страны, где в свиноводческой отрасли есть крупный участник рынка, свинья в живом весе является биржевым товаром. В Тульской области этот игрок — компания «Агроэко». Каждую пятницу в регионе проводятся торги, и стоимость продукции еженедельно меняется. «Лазаревское» тоже завязано на данной цене, но наша гораздо выше. Тем не менее мы продаем по четыре-шесть машин продукции в неделю, хотя желающих гораздо больше, потому что качество нашей свинины совершенно другого уровня. Оно подходит для производства деликатесов и у нас есть постоянные покупатели. Помимо этого, иногда нашу свинину приобретают просто перекупщики, а потом реализуют на местных рынках, называя ее «фермерское мясо». У нас большие объемы производства фермерского мяса по качеству. Это является нашей самой главной отличительной особенностью на рынке.

Какую долю свиней реализуете в живом весе, а какую перерабатываете на вашем предприятии?

Живком продаем около 70%, перерабатываем 30%. Но все зависит от сезона, от стоимости готовой продукции и т. д. Бывает, что в живом весе продавать выгоднее, чем даже колбасой. Но сейчас, правда, такого нет: цена средняя и даже ниже среднего по сравнению с обычной ситуацией.

Расширяться никогда не думали?

У нас есть проект по строительству трех корпусов: два — для доращивания, один — для раздельного содержания свиноматок. Но поскольку ситуация пока неблагоприятная, инвестиционный климат не самый лучший, мы с этими планами не спешим. Да и в принципе пока максимально сократили все проекты, которые отнимают очень много ресурсов, но приносят мало доходов. Например, разнообразие растениеводства уменьшили: перестали высаживать картофель, потому что это не приносило особой прибыли. Так что план по расширению свиноводства имеется, и как только ситуация будет благоприятной, то, конечно, мы это сделаем.

От чего еще пришлось пока отказаться?

У нас был план по строительству еще одного комбикормового завода, чтобы не только себя обеспечивать, но и на сторону продавать. Но в сравнении с возможностями крупных агрохолдингов наше предприятие все равно будет не самым большим, а в текущей ситуации возводить такие комбикормовые предприятия вообще невыгодно, потому что по цене они будут проигрывать крупным. Поэтому этот план мы отложили.

К тому же рынок данной продукцией сейчас наводнен. Очень много кто производит комбикорм и составляющие для него. Хотя и не всегда высокого качества, поэтому его нужно четко контролировать. У нас есть собственная лаборатория, где мы проверяем все входящее сырье, свое в том числе, чтобы точно понимать, чем мы кормим своих свиней. И нередки случаи, когда делаем возвраты и меняем поставщиков. Уже даже создали свои «черный» и «белый» списки и вообще очень избирательно относимся к подбору партнеров. Особенно это касается долгосрочных отношений.

А сейчас весь комбикорм делаете сами?

Да, для комбикормового производства используем преимущественно собственное сырье — пшеница, ячмень, подсолнечник, горох, рапс, это все наше. Но в зависимости от периода откорма поросятам, свиноматкам закупаем на стороне премиксы, чтобы был полный витаминный состав. Качество сырья, как уже сказала, контролируем в нашей лаборатории, нам очень важно понимать, чем мы кормим животных, за счет чего они набирают вес или не набирают. Мы управляем этими процессами благодаря данному контролю.

Вы уже сказали про цены на свинину, что они ниже среднего. Как это отражается на рентабельности производства?

В сопоставимых ценах она, конечно, снизилась. Но я могу сказать с гордостью, что мы очень хорошо справляемся, потому что компания управляемая. Нам удалось создать комплексную систему управления вертикально интегрированным холдингом. Что это значит? Это значит, что мы очень четко и достаточно с большой точностью планируем все процессы. И именно планирование позволяет избежать неверных шагов и неправильных решений.

То же самое касается и растениеводства. Там теперь вообще непонятно, как жить дальше, потому что нет ни тракторов, ни комбайнов, ни людей. Даже если есть техника, то на нее некого посадить. Мы сейчас полностью перепрошиваем все схемы в данном сегменте, адаптируем все внутренние процессы, которые десятилетиями складывались, под существующие реалии.

Например, как?

Например, фактор «плохая погода» у нас не работает. Если погодные условия не самые лучшие, значит, нужно перестроить внутреннюю систему и структуру распределения ресурсов по полям в соответствии с ними. Данная адаптивность и возможность реагировать на любые вызовы, в том числе природные, позволяют нам быть сейчас достаточно устойчивыми, несмотря на всю эту турбулентность.

Мы, конечно, смотрим по сторонам и видим, какое огромное количество банкротств в последнее время происходит, особенно это касается малого и среднего бизнеса. У больших компаний имеется гораздо больше запасов прочности. Но и наш племхоз себя неплохо чувствует. Да, не так, как раньше, когда у нас был накоплен хороший «жирок». Но, к слову, этот «жирок» не давал нам увидеть потенциал. Он очень расслаблял. Как будто в болоте каком-то сидишь, держишь эти деньги, понимаешь, что они у тебя есть на счету, но, куда вложить, даже не знаешь. Потому что как-то все вязко, шатко, валко... А сейчас, когда все в тонусе, столько планов, столько идей хороших! Мы такой потенциал сейчас обнаружили, который без подобных вызовов извне было бы невозможно раскрыть.

Это как с АЧС в свое время?

Именно. Мы опять почистили все слабые места, и отношения с персоналом стали очень четкие и понятные, и требования усилились, и оказалось, что можем. А самое главное — нам удалось на 9% повысить производительность труда. И это с учетом того, что вложений особых и не делаем. Теперь в этом смысле не так, как раньше, в самые «золотые» времена. Так, в 2021 году мы инвестировали в развитие 500 млн руб., в 2022-м — столько же. Сейчас, конечно, таких цифр нет. Но, даже несмотря на это, какие-то правильные точечные управленческие решения дают возможность очень серьезно влиять на конечный результат.

Кстати, после АЧС у вас как-то изменились стандарты по безопасности?

Безусловно! После этой вспышки первое, что было сделано, естественно, полная реконструкция всех корпусов, мы получили четвертый компартмент и каждый год его подтверждаем. Ради этого на предприятии была перестроена вся логистика, появились «грязные» и «чистые» зоны, везде стоят дезбарьеры. Мясокомбинат, к слову, тоже имеет четвертый компартмент.

Давайте тогда чуть подробнее о переработке. Какую продукцию выпускаете?

Наш мясокомбинат производит в основном мясные деликатесы — около 10 тыс. т в год. У нас около 100 видов — копченые, сырокопченые, вареные и т. д. Недавно запустили линию производства южноафриканского билтонга для HoReCa. Он стал для нас первым продуктом, который изначально создавался с прицелом на рынок HoReCa и премиальную гастрономию. Мы производим его по рецептуре, максимально приближенной к оригинальной южноафриканской технологии, и видим большой интерес к нему со стороны как ресторанов, так и специализированной гастрономической розницы.

Кроме этого, перерабатываем молоко: цех небольшой, но выпускает весь основной ассортимент — молоко, сметану, сливочное масло, творог, кефир, ряженку. Одна из последних разработок — творожная масса «крем-брюле».

Недавно вы ввели в эксплуатацию цех по производству сыров…

Да, это интересная коллаборация. У нас закупает молоко местный сыродел, а в прошлом году он пришел и сказал: «Ребята, я хочу делать с вами сыры». Мы вместе разрабатывали рецептуры и теперь выпускаем и эту продукцию. Я, кстати, очень давно хотела, чтобы у нас была своя линия по производству сыров. Сейчас тестируем данную линию, смотрим, как люди покупают новинку. Кажется, всем нравится.

Молочное животноводство — насколько доходный для вас бизнес?

Для нас он доходный. У нас достаточно скромная ферма с точки зрения технической оснащенности в том числе. По-прежнему ручной труд в большинстве своем используется, но надои достойные и комплекс высокорентабельный. Вообще, по моему мнению, КРС — это всегда будет очень выгодный бизнес. Но если строить с нуля, будет очень долгий срок окупаемости, что накладывает отпечаток и на прибыль.

Качество говядины, которую мы производим, тоже очень высокого уровня, и спрос соответствующий.

Будете наращивать поголовье КРС?

Такие планы есть. Хотели нарастить численность бычков до 6 тыс. голов, а дойных коров — до 600-800. Но пока самостоятельно мы этот проект не вытянем. Потому что инвестиции нужны около 1 млрд руб., а срок окупаемости — 10 лет. Это точно не сейчас.

Как реализуете готовую продукцию?

По-прежнему через собственную торговую сеть.

С ритейлом вообще не работаете?

Нет, и это наш принципиальный выбор. И по прошествии лет могу сказать, что выбор правильный. Условия сотрудничества с торговыми сетями становятся все более неприемлемыми для производителя. Мы планируем зайти со своей продукцией в Москву, рассматривали для себя ритейл. Встречались с некоторыми представителями сетей, но там так много всплывает подводных камней, такие они все нелояльные… И я решила, раз в Туле у нас получилось, почему бы в столице не попробовать? Сейчас агрохолдинг выходит на рынок Москвы и ряда соседних регионов с сетью небольших торговых точек в формате «у дома». Мы видим высокий запрос на качественные региональные продукты с понятным происхождением и собственной историей производства, поэтому считаем это направление очень перспективным.

Вообще могу сказать, «Лазаревские лавки» поддерживают нас в любые времена, это наша самая главная палочка-выручалочка!

А с общепитом сотрудничаете?

Пока нет, хотя есть и такие планы. Участвовали в июне в крупнейшем международном образовательном бизнес-лагере для рестораторов, шеф-поваров и отельеров Gastreet, чтобы представить свои возможности для ресторанного бизнеса, да и HoReCa в целом.

Удалось ли договориться о новых поставках?

Наше появление на фестивале Gastreet с линейкой премиальных мясных продуктов вызвало большой интерес среди как ресторанных холдингов, так и барных форматов, планируем подписать значимые для нас контракты с ресторанными сетями. Для нас это подтверждение того, что рынок заинтересован не только в качественном сырье, но и в уникальных мясных продуктах с высокой добавленной стоимостью.

Про растениеводство вы уже упомянули. Как складывается 2026 год для отрасли? Удалось ли вовремя отсеяться?

Этот год очень непростой. Сев шел круглосуточно в те «окна», которые давала нам природа. Вроде бы молодежь справилась. У нас молодой, подающий надежды агроном. Чтобы успевать, мы привлекали в том числе и сторонние организации, так как в 2024-м и 2025-м, пытаясь обойтись собственными силами и нарушив агрономические сроки, зафиксировали убытки из-за того, что урожайность сильно снизилась. Поэтому в текущем году у нас был другой подход. Хотя ребята недавно признались, что справились бы и сами, но лучше перестраховаться.

Какой мощности семенной завод, котором вы сказали ранее? Производите семена только для себя или что-то еще реализуете сторонним предприятиям?

Завод рассчитан на выпуск 10 тыс. т семян в год. Он строился как самое крупное подобное производство в ЦФО. В первую очередь мы возводили его для себя, но по факту в большей степени мы своей продукцию продаем, и достаточно активно.

На предприятии установлено такое оборудование, которое позволяет подрабатывать любые виды семян — от пшеницы до сои. В основном, конечно, пользуется большим успехом пшеница. Мы покупаем суперэлиту, высеваем ее, потом собираем, подрабатываем и продаем. Пока мы не вышли на плановую мощность, потому что только начали работать, но уже есть очень положительные отзывы. И те хозяйства, которые хоть раз покупали у нас семена, всегда возвращаются, все очень довольны.

Расскажите про ваш машинно-тракторный парк. Сколько единиц он сейчас насчитывает?

138 единиц специализированных машин разных направлений плюс 83 трактора. В основном это импортная техника — John Deere, Amazone, Claas. В лучшие времена мы на хорошие агромашины никогда не скупились. Понимаем, насколько это влияет на производительность труда. Пока держимся на том, что есть, новую технику практически не покупаем. Работаем, конечно, и с «Ростсельмашем», и с ПТЗ, но пока, к сожалению, бывают вопросы к качеству этих машин. А еще хромает сервис. Зарубежная техника нам именно шикарным сервисом и нравилась, он ведь играет первостепенную роль в период полевых работ. Пока никто из отечественных машиностроителей не обладает такой техподдержкой своих клиентов: если техника ломается, то ремонтируется она очень долго. Это проблема. Поэтому мы очень ждем, когда российские производители техники все-таки станут более восприимчивы к критике и замечаниям, которые мы им делаем.

Кстати, на закупки влияет и кадровый вопрос. У нас банально на новый комбайн, например, просто некого посадить! С каждым годом количество именно штатных сотрудников все меньше и меньше. Поэтому нет никакого смысла покупать дорогую машину, которая будет стоять. Так что обходимся тем, что есть.

Раз уж вы упомянули про кадровую проблему, каких специалистов больше всего не хватает?

Да, всех не хватает! Самый большой отдел у нас, наверное, кадровый, который постоянно ведет активную работу по подбору персонала.

Отмечу, что у нас изменилось взаимодействие и с новыми кадрами, и с уже имеющимися. Мы никого не держим долго, если видим, что человек плохо работает. Это касается в первую очередь, конечно, категорий «топ» и «средний менеджмент», тех, от кого зависит принятие решений. Если не складывается, то быстро расстаемся, находим новых. А если это наш человек, то он останется с нами надолго. Мы стараемся быть очень честными в этом смысле. Поэтому собеседование часто я провожу сама и из нужды абы кого никогда не беру.

Что касается специалистов, то катастрофически не хватает механизаторов. Их с каждым годом все меньше. Есть некий дефицит по инженерам, IT-специалистам, не достает людей в коммерции. Сейчас из-за того, что такая ситуация в стране, всех стоящих ребят забирают на оборонку. А мы же работаем в Тульской области, где оборонно-промышленный комплекс очень сильно развит, поэтому и конкуренция с этим сегментом высокая.

В переработке ситуация не лучше. На мясокомбинате не хватает обвальщиков, жиловщиков, есть проблемы с рабочими профессиями, например грузчиками, уборщицами, хотя у нас очень хорошие зарплаты.

Как же вы решаете эти проблемы с кадрами?

Например, на уборку иногда привлекаем аутсорс. А вообще всем нужно уже понять, что такова наша реальность, нужно учиться с имеющимися людскими ресурсами давать прежний результат и даже лучше. Про некое штатное расписание стоит забыть, есть производственные процессы, и на эти процессы должны быть люди. То, как раньше было, когда одно дело делали вдвоем или посменно, сейчас уже такого нет и не будет. Поэтому необходимо распределять процессы так, чтобы обходиться тем количеством людей, которое есть.

В помощь нам искусственный интеллект. Вы знаете, если у меня топ-менеджер не интересуется ИИ, то мне такой топ-менеджер не нужен! Потому что скорость обработки, анализа информации, которую он должен выдавать, должна быть очень высокая, и без цифровых технологий здесь никак.

Что касается рабочих профессий, то здесь я с надеждой смотрю в будущее. Обещают, что скоро на российских полях будет автопилотируемая техника. Может быть, мы ее все-таки дождемся? Очень рассчитываю на это в каком-то ближайшем будущем.

Тогда в перспективе, когда все будет автоматизировано, роботизировано, людей, наверное, в принципе понадобится меньше?

Конечно, благодаря цифровизации уже не будет нужно такое количество персонала, как прежде. Но это не вопрос сокращений. Это вопрос того, чтобы обойтись тем количеством людей, которые есть. И новые технологии здесь должны помочь.

Ведь люди все равно не идут на село, несмотря на все возможные меры в рамках программы комплексного развития сельских территорий. Не знаю, по каким принципам эти программы работают, но в нашем градообразующем поселке на несколько тысяч человек у людей зимой горячей воды не бывает! Инфраструктура полностью устаревшая. Так о каких людях мы вообще говорим, если школы не ремонтируются, коммуникации разваливаются, горячей, а то и холодной воды нет, а отопление кое-как работает? На примере нашего поселка я не вижу, чтобы велась какая-то работа в данном направлении.

А сам ПХ «Лазаревское» ведет какую-то социальную работу?

Без этого никуда. Мы заботимся о своих людях и точечно помогаем с ремонтами и дорог, и школы, и в церковь вложились. Своими силами отремонтировали медицинский пункт, много выделили денег, чтобы он заработал. Построили детскую площадку. Племхоз также является спонсором местной детской хоккейной команды. Но этого, конечно, мало. Это всего лишь латание дыр. Глобально нужно все переделывать.

А как действующие сотрудники относятся к внедряемым технологиям?

Признаюсь, что очень много персонала пришлось поменять. Потому что некоторые из них уже были очень уставшие, ничего никто нового не хотел. Но есть и такие, которые с энтузиазмом встречают все новинки. Так, наш главный энергетик Александр Сапов и начальник свинокомплекса Любовь Токарева 40 с лишним лет работают в компании, но тем не менее смогли перестроиться на новые реалии и очень сильно сейчас всем этим увлечены. Они просто увидели, как по-другому все начало работать, как им стало легче, как они стали более прозрачны во взаимоотношениях с сотрудниками…

Как вы в целом оцениваете текущий уровень господдержки? Пользуетесь ли ею? Что можно было бы улучшить в этом плане?

Поддержка сейчас сведена к минимуму. Я, конечно, понимаю причины, страна находится в очень сложном состоянии в политическом плане — СВО, расходы на оборонку и т. д. Поэтому бюджетное финансирование сельского хозяйства пока по-хорошему сводится только ко льготному налогообложению. Субсидирование льготных кредитов и то сократили… Мы, к слову, уже с прошлого года перешли на коммерческие займы, так как наши экономисты подсчитали, что условия при выдаче субсидированных кредитов на старте такие невыгодные, что лучше занять деньги у банка на коммерческих условиях.

И тут я опять возвращаюсь к одному важному моменту: тот вектор, который был заложен еще моими родителями, — рассчитывать только на себя — он правильный. Мы вовремя это поняли, и именно поэтому у нас сейчас коммерческое кредитование, а не субсидированное.

С какими финансовыми показателями вы закрыли 2025 год?

У нас прибыль. Даже больше, чем в 2024-м.

А можете ли оценить общий объем инвестиций за последние годы?

Это миллиарды рублей, если начинать с 2020 года. Один только семенной завод обошелся в 850 млн руб., новый элеваторный комплекс — в 450 млн, энергоцентр — более чем в 160 млн, еще свыше 770 млн руб. вложено в обновление парка техники.

Планируете ли открыть для себя какое-то новое направление? Или в текущих условиях пока не до того?

Что касается именно агробизнеса, то вряд ли. Возможно, это будет что-то совершенно не связанное с сельским хозяйством, и это будет скорее моя личная инициатива, но которая в какой-то мере будет поддерживать сельское хозяйство.

Смотрите ли на другие активы, которые предлагаются к покупке? Готовы ли расширяться за счет приобретения других хозяйств?

Нет. Сейчас денег на это нет. Хотя нам регулярно предлагают. Возможно, если это будет какая-то партнерская история, я готова в этом поучаствовать. Но конкретно сейчас — скорее нет. Денег хватает только на то, чтобы в достойном состоянии содержать то, что имеем.

Источник Агроинвестор